發布時間：2012-10-31 09:38:47
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全球本地化：跨國公司集團管理2.0
—摘自埃森哲《建立新型全球化集團管理模式，提升中國企業國際競爭力》報告企業為了應對全球化和多極世界帶來的挑戰和風險，跨國集團紛紛對自身業務管理模式和運營模式進行不斷的調整。集團在強調業務線條的專業化、卓越化之上，更加重視后臺規范統一的流程，使得運營更加穩健。近年來信息技術飛速發展，新技術不斷涌現，使得管理模式簡化、直觀、高效的創新成為可能。管控手段也通過全球本地化的規范、細化，來平衡標準化和當地的靈活性，組織模式也趨于以專業化的多維矩陣模式形成相互促進、相互制約、相互協同的網絡。
中國企業就管理的模式和管控的手段來看，都存在需要提升的地方。有機借鑒成熟的跨國公司的先進做法，創新出適應中國企業發展的全球化運營和管理模式將幫助中國企業更好地實現國際一流企業的愿景。
從“大”總部到“小”總部
跨國企業面對越發復雜的管理挑戰，其業務管理模式曾發生較大的變化和調整，并呈現出一個從集中的以職能管理為核心的管理模式，逐漸演變為業務線條、區域管理、職能管理的多維矩陣模式。這些維度相互補充、平衡并相互牽制，通過標準化的流程和數據，減少個人因素，獲得高效機制，使得集團能夠做到決策全面、統籌和把控風險。
多元化企業集團經歷了以地理區域為主的拓展期，和強調業務線條為主的運營優化期；單一業務企業則在注重地理區域擴張的基礎上，越發注重價值鏈的整合。隨著新興市場的崛起，全球化的企業集團不斷加強業務線條、地理區域和全球標準化職能的有機結合。
最初在這些企業進入國際化舞臺的早期，迫于業務拓展和高速成長的需求，管理的主線條以地理區域為重，即以地理區域為強利潤中心和核算單元，關注在當地業務規模的發展和滲透，以及盈利能力，對當地的業務組合不做過多的要求。在80年代到90年代初期，很多跨國企業的全球化擴張都曾出現業務過度多元化的過程。
到90年代中期，過度多元化造成的投資效率的低下，以及核心競爭力的缺乏使得跨國集團重新思考業務發展和管理的側重。而市場的競爭、新興國家制造經濟的崛起和全球化價值鏈再分工的發展，也迫使這些企業重新重視業務運作的優化和競爭力的培養。在這種趨勢下，大部分企業將管理的重點放到業務線條中，強調主業的突出和在聚焦的業務線條中實現發展和打造全球化的卓越競爭力。在其后的十幾年中，新興市場逐漸崛起，新的消費群體和購買力的出現使得跨國公司將市場發展的重點聚焦到新興市場，成長性市場的決策和話語權也逐漸成為了重要線條。業務線條與地理區域的有機結合變得越來越重要。
同時，企業在職能的管理模式上也發生了巨大的變化。職能逐漸分成了管理職能和服務職能。無論是管理還是服務，都試圖通過標準化的流程和制度與業務運作、地理區域運作形成矩陣架構，實現標準、透明、高效的運作機制和對風險的制衡控制。
在服務職能中，如財務、人力資源、信息技術、法務、采購、并購交易、辦公行政等等，采用全球或區域共享服務中心，以大大提升數據、流程和方法的標準化程度，實現職能服務水平的提高，專業化程度和對管理效率的支撐。
集團企業通常將性質相同的業務放在一起組成業務單元。對于單一業務跨多區域的企業，進行價值鏈環節的整合，埃森哲研究發現，大多數成熟的跨國企業集團都非常明顯地運用業務線條（業務單元）的劃分來構成內部的業務管理架構。
總部的角色更加趨向于全局戰略把控，業務策略制定和運營管理權力下放，從大總部走向小總部�？鐕髽I集團通常都會采用的管理方法是按照集團、業務單元（Business Unit）、運營單元（Operating Unit）來設置業務的責任及管理層級，并據此進行績效管理，并通過有效的授權實現責權利的統一。
通常，業務單元就是前面說的按照業務線條劃分的各項業務，在各業務單元之下，有時還會按照更加細致的業務或產品類型設立子業務單元。最底層是運營單元，即真正的業務運營實體（如工廠、項目、業務單一的地區公司等）。
一般來講，集團承擔的是股東回報的責任，而業務單元則負責該業務的總體發展和占用資本回報；運營單元的責任按照其性質不同而承擔不同的責任，生產企業一般以運營成本為主要責任。
我們研究發現，總部的角色在近幾十年發生了較大的變化，但大部分實業性企業的集團總部對業務單元的管理為戰略管控，并從原有的大總部的職能運作管理，走向小總部的公司戰略發展和戰略業務組合管理，以及新業務培育，同時兼顧提供共性的服務和標準化的職能管理。各業務發展的規劃、計劃、運營主要放權給業務單元負責。最后，通過標準化的控制和決策流程，以及完善的績效考核機制來保障集團總部角色的轉移。
隨著企業業務的多元化和全球化的發展，大多數成熟的跨國公司建立了多元化的決策層：由代表核心業務單元的負責人、地理區域的負責人共同組成的決策團體對公司的戰略方向和重大事項進行決策。這樣具有包容性的決策團體充分代表了對業務和對區域市場的深刻洞察和遠見，為企業的發展和決策帶來平衡的、科學的決策視野。
跨國企業集團職能管理職能被分成了三個層面，戰略層面職能，主要由決策委員會承擔；專業化策略和運營管理，則落實到業務單元、子業務單元和運營單元；具有共性的總部管理職能，如財務、人力資源、IT等按照管理和服務的性質不同，分別由垂直的總部職能線條和共享服務中心承擔；其中共性的、事務性的、交易層面的職能，則一般由集團層面或區域層面的共享服務中心提供。應用標準流程和技術執行總部的規章和制度，確保一致的標準、并提升職能服務水平和有效地進行風險控制，克服人為和主觀的因素。
全球本地化：跨國公司新的管理矩陣
放眼未來，面對更加復雜多變的經營環境的挑戰，跨國企業集團的業務管理模式會繼續發展，并呈現新的特點。埃森哲認為，跨國公司業務管理模式將呈現如下的發展趨勢：。將從關注“全球標準化”轉向更加強調“本地響應”，即“全球本地化”
跨國企業集團經過分散化、集中化和標準化、注重本地化等多個發展階段，管控模式從強調“全球的一致性”向“全球化與本地化兼顧”的方向發展�？鐕髽I意識到全球統一標準可以降低成本，提高效率，但是卻犧牲了本地的靈活性和相應速度，無法很好地滿足本地市場和客戶的需求。完全的本地化管理滿足了客戶需求，具有極強的靈活度，但管理成本居高，且質量標準難以保障。因此，大多數企業開始考慮如何既能夠確保本地管理的自主權，又能夠實現全球化運營的一致性、統籌性。取得這樣的平衡是跨國企業集團管理的重點和難點，也是努力的目標。
為實現全球化兼顧本地化，跨國企業一方面對于無需考慮本地特點的職能如人力資源管理、IT等實行全球標準化，采用一套標準化的職能管理制度和運作流程，并實現全球化垂直管理或集中化運作；另一方面，出于快速響應客戶、提高企業在當地運作的適應性和靈活性的目的，對于需要考慮本地客戶的情況的職能，如市場營銷、納稅、勞動合同、投資合作等，則增強當地的話語權。
多維矩陣、多維匯報、流程導向
隨著業務的發展和地理范圍的不斷擴大，逐步形成了業務線條、管理職能、地理區域、服務職能等維度構成的多維矩陣式組織架構。在這樣復雜組織架構下，跨國企業內部形成了多維匯報的管理關系，其驅動力由早期的職能驅動轉變為流程驅動，即所有的人員根據流程的需要，扮演在流程中不同的角色，進行所需要的匯報和考核。
未來，隨著管理信息技術突飛猛進的發展，這種流程驅動的管理方式使得部 門的邊界逐漸弱化，組織更加虛擬化，突破了專業領域、部門、地理區域、等級的限制，提升了組織的運作效率和人員的勞動生產率，實現管理的簡化。
中國企業集團管理的短板
中國企業在過去的十幾年中也經歷了快速的規模擴張的過程。在此過程中，許多企業的業務日益多元化，經營的區域范圍越來越廣，逐步采用企業集團的方式進行運營。
中國企業集團業務管理存在的主要問題包括：
業務管理的組織體系不合理
中國的企業集團的成長通常是先有子公司，再隨著業務的擴大，成立多個子公司，從而形成集團。在這樣的成長歷程中，大多數企業集團總部往往以總部職能管理聯邦制的企業集群。二級公司、三級公司、甚至更下級的公司之間業務交叉重疊，在追求公司個體利益最大化的同時，減損了集團總體價值的創造。
總部趨向于“扮演”審批角色的行政管理，價值增加有限�？冃е笜嗽O置復雜或無效，業務線條的管理不清晰，業務單元的權責被弱化，缺乏對每個核心業務價值負責的責任人。
職能管理錯位
與業務的管理特征相類似，對于支持性功能，采用垂直性管理段，總部的職能管理對業務的支持的比重也較低，對風險控制力度非常薄弱，另外，職能管理的定位不清，越權進行業務決策，尤其是對業務線條高管人員的任免，致使業務負責人的權利和價值創造責任空心化，積極性喪失。
戰略支持程度弱，管理效率低
采用戰略管控的企業比例不到半數，相當一部分企業采用了財務管控和運營管控。管理模式缺乏科學性和有效性，既沒有體現出集團在管理中應承擔的統籌帷幄的價值，也無法有效培養企業的核心競爭力。
中國企業集團的這種情況會給集團的業務發展帶來很多不利影響。財務管控比重偏大，說明相當多的集團只注重財務回報，而對下屬單位戰略發展、業務協同等方面缺乏指導，這樣的集團缺乏長遠的發展戰略和核心能力構建，不利于企業成為具有國際競爭力的企業。而多元化業務的集團采用運營管控，意味著一些企業集團還沒有脫離行政式的管理思維，集團總部沒有能夠從日常的管理事項中脫離出來，關注集團戰略發展、業務組合調整等更為重要的事項上來，這也導致企業缺乏遠視和獲得捷足先登的優勢，跨越和創新式發展動力不足。
標準化發展水平嚴重落后，管理成本上升，風險控制乏力集團的職能可以分為管理職能和服務職能，其中服務職能主要包括財務、人力資源、信息技術、法務、辦公行政中標準化程度高、事務性的工作。
中國的企業集團通常對體現權力的管理類職能比較重視，而對服務類職能重視不足。企業集團只有不到1%將管理職能和操作職能分開，并用共享服務中心進行集中的操作。
這種狀況使得財務、人力資源等基礎數據的錄入掌握在下級公司手中，靈活度大，標準化和透明程度低，對漏洞和風險控制程度弱，且不利于科學的分析和決策。
中國企業目前存在的問題，嚴重制約了中國集團企業的管理模式的先進性。其中最明顯的是績效管理體系和激勵機制不完善，權責利不匹配，尤其是業務單元責任的虛置。
很多企業認識到自身存在“權責利不匹配”現象，核心原因就是組織的架構缺乏清晰的業務責任劃分，角色混雜，職責交叉重疊，績效指標設定與其承擔的角色和職責不能完全匹配。最為普遍的是業務單元沒有對業務規劃、經營績效和人員任命的權力，但又要承擔投資回報最大化的責任，致使業務單元無能為力，指標和目標也形同虛設。
總部職能部門大多都承擔管理和決策的職能，使原本僅僅是職能流程的制定和維護者的定位混淆，致使其參與決策，又不對績效的結果承擔責任。
中國式的全球化集團管理
中國企業在集團管理模式上存在的問題已經嚴重制約了中國企業成為具有國際競爭力的世界一流企業的步伐。中國企業應該盡快建立企業集團的科學管理模式，完成管理轉型，為實現這一目標，中國企業需要在以下方面做出努力。
集團總部在管理理念上的轉型是首要條件
在管理理念上承認矩陣式管理對企業避免個人決策風險和以機制進行管理帶來的好處，逐漸建立透明、平等、民主和協作的決策文化和理念，接受合理、標準化流程和制度的運轉對個人權利和風險的制衡作用。
企業的領導力建立也將從管理和批準轉型為以創造價值為核心的洞察決斷力、網聚人脈能力、執行不怠能力、業務管理能力的綜合體現。
以業務單元為主線進行管理，強化業務線條權責從目前職能管理的模式，轉變為以業務線條為核心的業務板塊管理模式，做到每個業務及下一級細分業務的價值有人負責，有人管理，業務的組合管理清晰、簡化。
對于多元化的業務集團，考慮專業化管理的話語權和決策權，總部管理定位上移，更多關注總體的戰略發展方向和業務組合，而將業務單元的發展和績效優化的權力下放到運營單元層面，業務單元成為業務決策和卓越績效中心。
同時強調權責利的統一性，賦予業務單元戰略規劃、投資決策、預算編制和人員任免的權力。在此基礎上，配置相應的資源，并按照責任設置相應的績效考核指標。
總部職能的另一個轉型是將簡單的審批和統計角色轉化為統籌的分析、優化和決策輔助職能。從集團戰略、業務組合、協同運作創造價值和競爭力的角度對內、外部的資源進行分析、整合，實現協同效應和價值最大化。分析手段、標準化整合的數據庫是承擔此角色的基礎支撐。
建立CXO制，完善職業經理人決策委員會機制
管辦分離，利用共享服務中心提高數據和操作流程的標準化及透明度，提升服務質量和效率，控制漏洞和風險總之，中國企業集團需要轉變觀念，借鑒國外優秀跨國公司在集團管理模式方面的成熟經驗，結合中國企業的優勢和特點，創新有效的集團管理模式，支持新一輪戰略發展、實現國際競爭力和世界一流企業的愿景。
管理不能是空中樓閣—埃森哲大中華區人才與組織績效咨詢服務董事總經理楊葳訪談跨國公司集團業務管理模式的變化對中國市場、中國公司的運營有什么影響？
楊葳：許多跨國公司的管理和決策都一直在業務線條、地理區域以及職能之間獲得平衡。隨著業務復雜性的增加，逐步形成了以業務線條為主導，地理區域為 輔、職能服務共享的矩陣式管理模式。過去十年間，跨國公司比較注重全球標準化的建立，之后他們發現在中國、印度、巴西這些新興市場，發展速度以及發展的環 境和原來比較成熟的市場完全不同，消費行為和價值觀念也有差異，所以這些跨國公司在全球一體化的架構和管理模式下更強調當地的靈活性。在決策團體方面，跨 國公司以前是以全球一體化的業務線條為主，而隨著戰略重點向新興國家的轉移，需要更多地依靠當地的洞察力時，這些國家的負責人擁有了更多的決策話語權。
有人說一些跨國公司在中國市場收縮，把制造業務挪回本土，假設跨國公司在離本土更近的地方組織供應鏈，管理模式會不會相應做些調整？
楊葳：管理模式跟這一話題并不相關，跨國公司并不會因為這些舉動而調整以業務線條為主的管理模式，以及多元化的決策機制等等。歷經幾十年的發展和沉淀，優秀的跨國公司都形成了比較成熟的業務管理架構和模式。
從管理架構上講，企業在中國有什么樣的業務環節就會有什么樣的管理內容，如果說這個業務的環節在中國不存在了，那管理的內容也就相應不存在了。
一個優秀的企業在構架集團的管理時首先要明了自己的戰略是什么，圍繞這一戰略企業應該做哪些事情。要做哪些事情決定了需要有什么樣的管理內容，這些 管理內容哪些該放在集團總部，哪些應在當地有靈活性。如果戰略改變了，例如某個市場已經不再作為戰略的一部分，或者當地制造已經不是戰略的一部分，自然就 不會有相應的管理內容。
中國企業在國際化的進程中怎么借鑒跨國公司管理模式的變化？
楊葳：中國企業要借鑒跨國公司的經驗首先需要回顧他們的發展歷史，了解他們是如何一步一步走到今天的，這其中不僅要學習跨國企業架構的變化，更多的是要學習他們深層的管理基礎、管理理念以及文化底蘊的打造。
比如，跨國公司為實現標準化會建立共享服務中心，一是可以形成規模效應，降低后臺運作的成本，提高服務水平，更主要的是通過這樣的手段能夠強化標準 化的流程、制度以及數據的實現，對業務的風險管理以及決策都有很強的支持力度。這些跨國企業經過幾十年的努力，做了特別詳細的最基礎的工作才能在地基牢固 的基礎上有一些大的架構的改變。許多中國企業目前正缺了這一部分，他們往往在很模糊的基礎上就在全球的范圍去簡單地管理風險非常高的復雜業務組合，這是不 可持續的。這是中國企業應該正視的第一點，即應該踏踏實實地把一些原來行政性、簡單粗放的管理變成量化的、細致的、統籌的分析和決策，并落實到具體的崗位 流程、表單和工具上，而不是僅僅空談架構。中國企業要真正走向全球化，以上這些基礎工作是必需要做的。
第二，理念的變化。理念的改變實際上會深入到在這一理念指導下工具和手段的改變。比如說戰略規劃，以前很多中國企業做得很粗放，甚至都是憑經驗，憑 領導的意志在做；而跨國企業則做得非常嚴謹，每一步都會以模型和數據來支撐其判斷和對風險的量化分析，因為他們是靠機制來運轉的，而不是靠個人的經驗來運 轉的。這就是理念的變化：我們如何用法治而不是人治的理念去管理企業，并且配套法治將相應的制度和流程建立起來，包括科學分析、科學管理的數據、模型和分 析工具，這樣的話才能夠支撐這個理念落地。
第三，文化底蘊的打造。中國企業走向全球化面臨的很大一個挑戰是文化的沖突。我們對當地人員的管理沒有信心或是沒有能力去管，原因不僅是能力，價值 觀念的差異是重要的因素。文化是比較抽象的概念，但是如果把文化具象化，就會表現在一個企業用什么樣的價值取向制定企業的發展戰略或者目標。中國企業走出 去的時候需要培養包容和多元化的心態，很多優秀的跨國企業建立的是聯合國式的文化，通過融合形成凝聚全球優秀人才的文化土壤。中國企業只有不斷打造包容的 文化底蘊，才能真正形成中國的跨國企業。我覺得這一部分要走的路可能是最遙遠的，而且是挑戰最大的。