發布時間：2012-11-09 17:01:47
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最近在咨詢項目過程中與某企業總經理溝通時，談到了人力資源管理的“理性”與“感性”這一話題，溝通完畢，仔細回味，收獲頗豐。所以，想對人力資源管理中的“理性”與“感性”做系列的剖析，描述一個結合“理性”與“感性”的立體人力資源管理。
本文是“理性”與“感性”的立體人力資源管理系列文章之一，也是企業最關心、最頭疼的人力資源管理內容。筆者想以此與正在做或將要做管理的總經理、HR經理們分享交流。
一、績效管理的“理性”
隨著績效管理這一工具在中國企業中的普及應用與實踐的，其“理性”的一面已經逐步固化。一般情況下，實施較為完善的績效管理，需要具備以下“理性”內容：
1、績效管理的原則性
一般的企業在導入績效管理系統的時候，會采用“目標管理”的方式，常常表現為“業績合同”、“績效合約”、“目標協議”等形式，而其本質都是“契約式管理”。作為契約，具有“一旦約定，嚴格執行”的原則性，是保證協議雙方兌現承諾的基矗另外，績效管理一般會是企業正式的管理制度，作為企業的管理制度，其原則性也不言而喻。
績效管理的原則性是績效管理“理性”的本質表現，沒有原則性作為支撐的績效管理，是沒有根基的，是沒有執行力的。
2、績效管理的數據化
績效管理的各種“契約卡”，會以各類指標組成，而考核指標要發揮作用，需要有各種統計數據作為支撐。績效管理中的統計數據涉及了企業管理的方方面面，用平衡計分卡的歸類方法，考核指標分為財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面，所以統計數據也要來源于這四個方面。績效管理中各種統計數據的得出，均遵照科學的統計方法，嚴格按照既定的統計口徑。
績效管理的數據化是績效管理“理性”的突出表現，沒有數據化的績效管理，是不科學的，不具有說服力的。
3、績效管理的可執行性
可執行性是績效管理制度與目標制定過程中要考慮的關鍵要素。績效管理制度與目標，只有符合企業的實際，能夠切實指導企業的行為，才具有實際的意義，尤其是在目標的制定過程中，一般都會強調要制定“跳一跳能夠夠得著”的目標，也即可執行的、具有行動導向的目標。
績效管理的可執行性是績效管理“理性”的基本表現，沒有可執行性的績效管理，是脫離實際的，沒有實際價值的。
二、績效管理的“感性”
在咨詢實踐中，我們看到了一個事實：如果績效管理只是一摞硬邦邦的考核卡和一堆冷冰冰的考核數據，那就是不具人性化的管理工具，也就很難得到貫徹落實，即使強行推動下去了，也遲早會形式化。
所以，績效管理僅僅具有“理性”，是不完整的，是沒有內涵和靈魂的：“感性”則是績效管理由一個平面，變成有血有肉立體的內涵與靈魂。這里我們談“感性”，不是隨意、無原則，而是指要考慮、尊重人的感受。
績效管理的“感性”需要體現在績效管理的實施過程中。
1、目標制定上下溝通，達成一致
我們在為企業導入績效管理體系過程中，一般建議企業采用“上下溝通，制定目標”的方法。制定目標過程中的上下溝通，既是制定合理目標的有效方法，也是充分尊重下級意見、聽取下級想法的重要途徑，還是將目標執行的困難與思想障礙提前掃清的重要手段。
實踐也證明，采用這種方法，能使各級人員執行目標的積極性提高，目標的達成效果也比以前好了很多。
2、目標實施指導鼓勵，共成目標
績效考核不是月底累計數據，與員工進行“秋后算賬”，而是要在目標執行過程中關注員工表現，及時表揚員工，及時糾正過程的不足，時刻關注目標完成的進度，讓員工有動力、有壓力，并及時提供幫助，與員工共同完成設定的目標。
有的企業老是盯著看“分數有沒有拉開差距，有沒有分數普遍高了”，而不去關注目標是怎么完成的，或者為什么沒有完成，這與績效管理強調的“過程跟蹤”的管理思想嚴重偏離。目標實施過程中的指導和鼓勵，是作為上級主管管理職能發揮的重要途徑，如果沒有目標過程的指導和鼓勵，試問：“員工憑什么認為你是他的領導？”
3、考核打分中肯評價，認真反饋
我曾與企業領導者交流“領導魅力是怎么建立起來”的話題，其中很重要的一點就是讓員工得到尊重、重視與公平對待。在績效管理中對員工中肯評價、認真反饋，就是讓員工得到尊重、重視與公平對待的有效手段，其作用，已遠遠超出了單純的績效考核成績本身。
我們為某零售企業導入績效管理體系后，在正式運行階段，到企業里了解體系運行的情況，其中一位部門經理說了這樣的話：“每次拿到評估后的考核卡，我從來不先看成績，而是看總經理寫的綜合評價。我來企業這么多年了，執行績效管理體系之前，從沒見過總經理如此認真的給每個下級寫這些評語，所以每一次看到總經理寫的評語，都感覺到他對我的重視，對我工作的認可。記得有一次總經理這樣給我寫的：本月表現非常好，除了目標卡的工作完成之外，過程有突發性事件和臨時性工作都完成得不錯，本月額外加5分，希望繼續努力！其實這5分對于我的工資系數沒有任何影響，但我卻很興奮，這種興奮一直保持了很長一段時間。”
4、績效面談及時溝通，情理交融
績效面談是上下級之間難得的進行面對面正式溝通的機會：績效面談時對目標的完成情況，工作需要改進的地方，上下級間能很好的溝通；作為下級既能進行工作匯報，讓上級了解工作全過程，又能夠聽到上級對工作的評價，格外看重績效面談的機會。所以，及時進行績效面談溝通，既是工作的需要，也是情感的需要。我們所服務的某零配件企業HR經理孫先生說：“每到考核期末，部門經理們都問總經理在不在家，會問我安排他們什么時候進行績效面談。曾經有一個月，總經理長期出差沒有進行績效面談，部門經理們感覺很失落。在我們公司，績效面談已經是上下級進行正式工作溝通的最重要手段，每個月上下級針對目標的完成情況進行深度交流，找差距、找原因，為進一步的改進工作，提升績效，做足了功課。
“而有的企業，往往不重視績效面談工作，而將注意力完全盯在對考核分數的分析上，而忘記了與下屬坐在一起分析分數背后的深層次原因，結果導致了績效考核的表面化、形式化。我們在為某企業做管理診斷過程中，與其生產部經理談到績效管理問題時，他說：“我看重的不是被扣了多少分，被加了多少分，而是為什么對我有這樣的評價1
三、“理性”與“感性”的結合運用
理想的績效管理，就是要將“理性”作為工具，而將“感性”作為靈魂，二者有機結合，貫穿于績效管理的全過程。績效管理中“理性”與“感性”的有機結合運用，需要注意以下兩點：
1、“理性”中留出“感性”的空間
企業在制定績效管理制度過程中，要綜合考慮績效管理“感性”的需求，將目標制定過程中的溝通、目標輔導、考核打分要求、績效面談等內容納入其中，搭建起“感性”發揮的空間。尤其是剛剛開始導入績效管理的企業，更需要用看似比較機械的方式，引導各級主管去關注績效管理中的“感性”要求。
在制定制度、進行約定時，需要明確約定的剛性事項，一定要明確約定，而需要讓人充分發揮“感性”因素，才能夠取得更好效果的，則留有余地。在制定各類評價指標時，可以允許上級主管有“感性”發揮的空間，要讓其自主地按照對員工、對工作的理解，建立能夠促進工作目標達成的評價指標與考評標準。
2、“感性”中貫徹“理性”的原則
在績效管理的實施過程中要考慮、尊重人的感受，是“感性”的核心要求。但是尊重人的感受，并不是無原則地迎合所有人的感受，而是以績效制度為依據，通過“感性”手段激發大家積極性，提升大家執行力，完成績效約定。在績效管理過程中，要堅持績效管理的剛性原則，避免“人際關系導向”，維護績效管理的嚴肅性，杜絕“老好人”現象，從而保證績效管理的制度化運行。