發布時間：2013-03-06 10:12:06
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近年來國企績效考核整體效果不是很理想，突出表現在多勞不一定多得，多做有可能多錯，員工感覺是在走形式，瞎耽誤工夫。國企績效管理急需做好加減乘除。
績效管理心動未行動
2005年以后，隨著國企制度的創新，在績效管理領域引進很多工具方法，績效考核得以強化，備受重視。但是，績效考核整體效果不是很理想，突出表現在多勞不一定多得，多做有可能多錯。
國企中組織績效管理的部門一般是人力資源部；大型企業一般由戰略部、經營計劃部或企管部負責員工績效管理，辦公室負責組織層面。這些部門往往處于忙、亂、累的狀態，最終出力不討好。一線部門經理或者業務單位的負責人則是“等、靠、要”，喜歡借口推托，要么說方案不行無法量化，要么說沒法打分耽誤時間，要么說不公平不太科學。到了員工層面，員工感覺是在走形式，瞎耽誤工夫，所以抱有簡單應付的心態。仔細審視目前國企績效管理，還有著諸多堪憂之處。
首先是傳統文化的環境，就是中庸之道，好好先生，這在國企里面非常嚴重。再從社會制度環境看，中國是情理法，情字當頭，這怎么和績效管理對接起來呢？
其次，企業管理基礎仍較薄弱，工作標準不清晰和跨部門的流程結點未細化。這方面不妨以富士康為例。富士康的工作非常標準化，可以精細化管理，公司給員工的工資量算得非常飽和，要想拿到錢得付出很多的努力，所以員工壓力很大。富士康流程結點上的員工要求是多技能的，比如檢驗流程這塊，浙江一家同行企業是6道程序，富士康是4道，省了兩道，往往一個人就做了兩個人的事。
第三，工具方法不能因地制宜，大而全，考核的成本非常高。西安一家大型國企采用一些比較好的新的工具，但一味追求過程公平，成本非常大，員工很抵觸，因為沒有什么效果。
第四，在實施技能上，重業務輕管理，這是個很要命的事情。在企業發展到一定規模的時候，一定要讓業務能力強的人轉變角度，要帶隊伍，要把機制建立起來。
績效考核之難，源于國有企業高層領導這幾年“心動未行動”。2000年以后，很多國有企業都在做戰略管理、戰略規劃。但戰略怎么落地呢？要靠績效管理，所以企業高層心動了、開始重視了，但沒有行動，而是高高掛起，嘴邊講講。尤其是副總這個層面不怎么管事，都讓部門做，因為大型國企中，副總考核與總經理對標，總經理考核完之后只需要乘以0.9、0.8的系數即可。眾所周知，人力資源部、戰略部、辦公室或者是企管部，與其他部門基本上都是平級的，如果沒有高層的支持很難協調進行相關操作。可見，績效管理一定是一把手工程。
所以從整體上評價，有20%以下的企業績效管理的效果在逐步提升，更多的企業還有待提高。
加減乘除優化體系
改善國企績效管理其實有路可循，首先要轉變觀念、優化體系。
轉變觀念分為四個方面：不僅要關注績效考核打分，更要關注績效反饋溝通；不僅要關注員工層面考核，更要關注組織層面考核，不讓相關負責人總躲在績效管理的幕后；不僅要關注結構性考核，還要關注過程性的考核；不僅要關注關鍵業績考核，還要關注文化行為考核。
文化是什么？習慣，是行為的重復。好的行為要強化，不好的行為要弱化，就這么簡單。那這個行為怎么來？一定是從核心價值觀、文化要素里面把它分解出來，包括核心價值觀和文化要素的分解、企業管理的高壓線，這樣更直觀，易于操作。比如，遲到5次考核結果就是D級，上班炒股了，一般檢查發現了就是D級。
優化體系方面，目前國企績效管理急需做好“加減乘除”。
加法就是基礎工作要加強，越實越好。基礎工作包括兩個核心，工作標準和跨部門流程。這塊工作越實，后面的績效考核就做得越到位。同時要增加行為性考核指標，以便糾偏和控制風險。尤其像銷售領域，這一環節比較隱蔽，而且常處于異地。
減法就是要減少指標數量，一個是考核指標庫，另一個是KPI，弄幾個關鍵指標就可以，像員工考核不該超過三個，這其實體現出一種導向性。同時要減少考核層級，當然，考核不公平被考核對象可以越級申訴，有申訴的渠道就可以了。再次，減短績效總結周期。績效考核周期不一定要太短，但總結周期要短，不能超過一個月。一天一個早會，10分鐘、15分鐘，好多企業都是這樣，叫班前會。早上來以后班組長做一個總結，昨天怎么樣，今天干什么，完了，這就是當天總結。但是考核周期不要太短，通常一個季度就可以，否則成本太大，牽涉面太多。
至于乘法，就是績效捆綁，職能部門要和服務對象捆綁。例如，組織層面要考核到部門，部門這個污點是誰做的要放大去考核他，獎也是放大，罰也是放大；還有就是連鎖，一旦這個季度考核了，影響的連鎖反應比較厲害，評優也不行，晉級也不行，連鎖以后對被考核對象的影響還是蠻大的。
除法則是以獎為主，懲罰為輔，要分清“紅”線，警示預防。績效實施效果等于獎勵的程度除懲罰的程度。在國有企業中，獎勵效果反而更好，懲罰數量不一定要多，但一定要懲罰在點子上，要公示，讓大家都知道。
立足未來持續提升
績效管理往往存在兩個誤區：不能量化就沒法干；制度還不成熟，不能干。其實這些都是找借口，事實上，績效管理一定是持續提升的，不去考核根本發現不了問題。管理是科學更是藝術，尤其體現在績效管理領域，從持續提升角度看，有四個方面的工作不能懈怠。
首先，績效管理制度、方案的持續審計化。績效管理會越來越重要，因為勞動關系法制化了，解聘員工要有證據；績效管理和戰略業務密切相關，還有點偏業務，有時候若對業務文化不了解做績效管理還是有點難的。因此，未來很有可能出現獨立的績效管理部門，把相關職能從人力資源管理中分離出去。績效管理部門可能設立一個績效經理，與其他部門經理平級。
其次，績效信息收集的持續平臺化。考核成本是很高的，且信息往往不對稱，而信息越充分考核的結果往往越科學、越公正，所以需要信息收集的持續平臺化。在信息對稱基礎上需要開好兩個會：一是績效考評會，由人力資源部或者企管部組織，總經理親自主持；還有一個是部門層級的會，即職能部門績效述職會。
再次，績效管理實施的持續技能化。要不斷提高部門的技能，包括溝通、設定計劃等，這方面沒有止境。今年做完發現可以，到明年也許發現又不行了。
最后，是績效制度基礎的持續精細化。