發布時間：2013-07-27 09:09:38
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不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認為認識一個事物，應該循名責實，從名稱入手。績效顧名思義就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進組織及個人的績效所進行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務就是提高和改進組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細探索管理是什么，不如弄明白管理的任務是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么？其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務是什么？這樣，我們才能更好的認知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。
個人認為我們如果想要讓組織的績效得到提升，組織的績效管理應完成如下任務：
一、指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標有效整合：
對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作；而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進行獎懲的工作。從這個層面講，組織應該明確告訴員工——哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應該怎樣平衡等。
要完成好這個任務，就應該做好績效考核指標的制定，要真正做到指標制定合理有效——指標能反映組織的目標、不同指標比重合理有效——不同指標在達成組織目標方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標所涉及到的工作，就會自動動腦筋統籌時間、精力等在主要指標和次要指標的分配。
二、及時發現員工的績效表現中的不足之處，幫助其改進工作：
如果一群農民在一片田里種地，每天都有一個主管農業的“官員”深入到田間記錄各家農田里的莊稼的長勢。然后根據莊稼長勢，對莊稼的主人進行獎勵和責罰。那能在最大程度上提高這片土地的產量嗎？肯定不能，如果農民不是因為懶惰而是因為技術差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農民的“工作績效”。
這就要求，這位主管農業的“官員”發揮其專業水平，及時發現長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產量。進而在最大程度上提高整片田地的糧食產量。
在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現幫助其改進才是盡快提高工作績效的手段。
三、建設有效地激勵和懲戒體制，實現獎懲分明，激發員工工作積極性：
前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領導者的一個利器。韓非子認為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態度，不能表現出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細的論述了獎懲在幾方面中的作用——“有德者進，無德者退，則朝廷尊；有功者上，無功者下，則群臣逡；罰當罪，則奸邪止；賞當賢，則臣下勸”。
管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情？肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。 而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現數據的收集，和相應獎懲措施的配合。
四、通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質模型，做好人才管理：
很少有人將這點加入到績效管理的任務中，但是我個人認為，這恰恰是績效管理最有價值的方面。現代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎就是素質模型建設。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎就是對完成好該崗位工作所需要的素質特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質模型的建設。
而真正有效的崗位素質模型則應該是對高績效員工進行測評分析后建立起來的，既不應該從書本上學也不應該完全依賴領導經驗來。如果我們在進行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進行人才測評分析，然后將結果仔細比較，得出——高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點；低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點；高績效與低績效員工在人才素質方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎，并對該工作具備很好的指導意義。
五、為組織人員選拔工作提供工作實績數據：
在選賢任能時，有以工作實績為標準和人才素質測評結果為指標兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當然兩種方法結合使用效果肯定會更好。
如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質測評，以工作實績為標準進行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績為標準，就要以以往的績效考核數據為準。從這方面講，績效管理中的考核數據的收集和統計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎。
六、建立績效數據與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標桿：
前面曾提到，應該根據績效分析對低績效員工的工作方法進行改進；同時也應該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學習和自我改進。
七、通過績效跟蹤，及時評價組織所進行的包括培訓、員工聘任等在內的一切工作的有效性：
績效管理不應該只是針對員工的管理，同時還應該為組織所進行的管理提供一面鏡子。組織所進行的培訓工作是否真正提高了員工的工作水平，進而提高和改進了組織績效？新的聘任工作是否招聘到了組織真正需要的人才進而提高和改進了組織的績效？組織新的戰略體現在組織績效表現上是否達成？市場維護與開拓方面是否實現了既定的目標……
這些都應該根據對績效的跟蹤、統計和對比對上述工作進行評價，及時改進。績效管理也應該將之納入到自己的任務范圍內。
八、通過績效考核，公平合理的發放員工薪資：
績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發放的參考指標。真正合理的薪酬制度應該是獎勤罰懶，獎優懲劣的。那怎樣區分勤和懶、優和劣？考的就是績效考核。
上面粗略列舉了我所認為的績效管理的任務（意義）及理由。肯定存在很多的不足之處，歡迎大家批評指正。
同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術就能做好的。管理不應僅僅停留在技術層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發點是訓練員工的好習慣，這才是提高和改進組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復抓抓反復，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習慣，直到好習慣成為員工行為的基礎。