發布時間：2013-08-05 15:05:36
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績效對企業來說是至關重要的，是企業追求的終極目標。科學的績效評價體系是調動和激發企業生產和創造更高績效的一種不容忽視的動力。然而，由于目前評價指標體系不科學、不完善，使許多企業對績效評價存在著認識上的偏差，評價工作大多流于形式。因此，分析企業績效評價中存在的問題，探討和構建科學合理的績效評價指標體系，對開發企業資源，提高企業績效都具有十分重要的意義。
一、績效評價與戰略柔性的界定
1、績效評價的界定
要評價績效，必須先對其進行界定，弄清楚它的確切內涵。Bate和Holton指出“績效是一個多維建構、觀察和測量的，角度不同其結果也不同。”從管理學的角度，績效是企業期望的結果，是企業為實現其目標而展開在不同層面上的有效輸出，包括企業經營效益水平和經營者業績。企業經營效益水平主要表現在盈利能力、資產運營水平、償債能力和后續發展能力等方面。
2、戰略柔性的界定
（1）基于外部環境不確定性國內外許多學者都從企業外部的環境來特征來界定戰略柔性，認為戰略柔性是應對環境不確定性的能力，這種能力能幫助企業實現持續的高績效，增強企業在動態環境中的競爭優勢。從柔性的起源看，柔性和柔性戰略備受關注的一個重要背景就是環境的不確定性，因此，戰略柔性的界定的確首先與環境的不確定性有關。處于相對靜態環境中的企業不確定因素較少，競爭優勢的來源可能依然來自于規模、范圍、成本等傳統要素所帶來的高效率；而不確定性較高的企業，則更加倚重于預測、多樣化、快速反應和戰略聯盟，以增強戰略柔性，應對可能出現的環境變化。在這個層面上，戰略柔性的實質就是企業面對多變或不確定性環境的適應性或戰略靈活性，企業要依據環境變化的程度，實現戰略柔性與企業效率的平衡。
（2）基于企業內部系統可調整性當受到外部環境的變化或不確定事件的影響時，企業總是要作出各種反應來應對這些變化，從而勢必通過對企業內部系統的調整和變革實現對資源的重新配置。比如，企業在市場需求發生變化時，需要調整產品的品種結構或產量結構，而品種結構或產量結構的調整依賴于設備、技術、人力、組織等系統的調整。如果企業能夠較為輕松地實現系統調整，實現產品品種、產量的變化，則具有較高的戰略柔性；如果某些系統的調整成本太高，代價太大，資源重組就難以實現，企業就難以對變化作出相應的反應，這就意味著這些系統是缺乏柔性的。從這個層面上講，戰略柔性還應是企業內部系統所具有的屬性特征，是企業在環境不確定條件下重新配置和運用資源時系統所表現出來的在一定范圍內的可調整、可變革性。
綜上所述，從相互聯系的兩個方面來界定戰略柔性，認為戰略柔性是企業在面對大規模的、充滿不確定性的、對企業績效有重大影響的、快速的環境變化時的適應能力，是企業在環境不確定條件下重新配置和運用資源時系統所表現出的在一定范圍內的可調整和可變革性，其實質是增加企業在面臨環境變化時的選擇權，使企業在轉變策略時能夠付出較小的成本持續地實現優勢績效，獲取競爭優勢。
二、國外績效評價指標體系的發展
在不同的時期，根據企業生產經營特點以及所處的社會經濟環境不同，企業的績效評價與管理方法大不相同。從其產生發展歷程看，西方企業績效評價大致可以分為四個階段：（1）19世紀以前的觀察性績效評價階段。（2）20世紀初的統計性績效評價階段。（3）20世紀初至90年代的財務性績效評價階段。（4）20世紀90年代以后的戰略性績效評價。
三、國內績效評價指標體系的發展
我國企業經營業績評價系統多年來一直是一種以根據現行會計準則和會計制度計算的凈利潤指標為主。1992年，國家計委、國務院生產辦、國家統計局聯合下發了工業經濟評價考核指標體系，包括6項指標。1993年頒布的“兩則”、“兩制”中，規定了8項財務評價指標。1995年，財政部發布了企業經濟效益評價指標體系，包括10項指標。1997年，國家經貿委、國家計委、國家統計局又修改了原來的工業經濟評價考核指標，由6項調整為7項。1999年，財政部、國家經貿委、人事部、國家計委聯合頒布了企業績效評價體系，包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標共32項指標。2002年3月重新頒布了《企業績效評價操作細則（修訂）》，修訂后的操作細則共28項指標，在評價方法的合理性、可操作性和適應性等方面有了較大提高，使企業績效評價體系進一步趨于完善。
四、基于戰略的的柔性績效評價指標體系的建立
企業生命周期可以劃分為三個階段：創業期、發展期、成熟期，不同階段的企業具有不同的特點，其評價目標也存在較大差異。因此，應結合企業所處的不同階段，有側重地選擇相應的指標，實行不同的績效評價指標和標準，使企業績效的評價結果更加客觀和有效。
企業在創業期的主要目標是摸索、創建一個可行的、有競爭能力的產品—市場戰略，并生存下來。在這個階段，創業者領導大家熱情工作，具有活力，創造性和冒險精神。這時組織系統不完善，沒有明確的職責分工，決策基本上是由創業者獨立決定。不會有過多的會議要開，有事情大家只是很隨意聚在一起商討，沒有會議室也沒有正式的會議記錄。創業者之間能夠團結一致，凝聚力強。這時企業資本實力弱，盈利水平很低，但需要的現金卻很多。產品/服務方面需要重大的創新。在成長期，企業的主要目標是發展壯大。企業盈利增長得很快，企業規模變大，就需要相關的制度，這時企業開始制定了一些規范的制度。經濟增長使領導者們看到了希望，從而企業的組織活力、創造性和凝聚力不減。在成熟期，企業的目標是鞏固和改進己有的地位。企業設立完整的組織部門，各種制度得以規范。創業者之間開始產生矛盾，組織系統凝聚力得到削弱。做決策也程序化，做決策的時間增長且規避風險。守成思想開始出現，企業創造力和冒險精神減退，組織活力顯得不足。盈利水平達到高峰，增長速度很慢或是沒有增長。資金足夠，出現現金流的閑置，開始對外投資，企業注意力集中在增加利潤，提高效率。產品的范圍比成長期階段更寬一些，開始跨行業多元化發展。企業的形象得以樹立。所以，具體績效評價指標如下：財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況、發展能力狀況、基礎管理水平、整體服務水平、發展創新能力、經營發展戰略等。
企業采用不同的戰略，在設計戰略導向的柔性績效評價體系時也會采用不同的績效評價指標體系。成本領先戰略的核心是通過一系列具體政策的制定和應用從而在產業中贏得成本領先，以獲得高于產業平均水平的收益。該戰略要求企業積極建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減少研發、服務、推銷等方面的成本費用。采取成本導向戰略的企業更強調以成本為基礎的績效評價指標，因此績效評價指標一般側重于產品成本、產量、質量、內部制造效率、交貨效率、市場占有率、管理成本等。差異化戰略是將企業提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西，從而使消費者對品牌的喜好高于對價格的敏感。因此，績效評價轉向與顧客需要相關的領域，消費者滿意度、客戶的品牌忠誠度、產品質量、研發設計能力、新產品上市時間等指標被列入指標體系。知識與信息將起著舉足輕重的作用，專有技能、智力資本或知識資本等概念被高度重視，企業會更加強調顧客需要、跨職能和部門的協作、員工創造性、知識的轉化與融合等諸多因素。